Feedback v.s. Feedforward?

Hoe komt het dat we vaak blijven steken in verkeerde gewoontes? En waarom zijn we altijd geneigd om te blijven hangen in het verleden? Feedforward is het antwoord op het probleem, dat niet langer een probleem hoeft te zijn.

Vandaag een iets zakelijker artikel, dat zeker handig kan zijn in het dagelijks leven. Een tijd geleden sprak ik met een tweetal inspirerende zakenmannen en kreeg ik inspiratie voor onderstaand artikel. Enjoy!

 

De zaken gaan goed en het wordt tijd om meer mensen aan te nemen. Van tien- naar dertig man personeel. Haalbaar? Zeker. Maar bij een groter aantal, is vanuit het management echter wel een andere mindset, houding en manier van aanpak vereist. Een enorm veranderproces is vaak niet eens nodig. Het simpelweg vragen: “Wat kan ik doen in relatie tot jou, om een betere leidinggevende te zijn?”, is vaak al genoeg. Een coaching programma kan je daarbij helpen om verdere doelen te bereiken en het kernwoord feedforward is van groot belang.

Feedback v.s. Feedforward

Vaak wordt er te veel gefocust op negatieve aspecten van het verleden: feedback.Wanneer de nadruk wordt gelegd op de toekomst: feedforward, zal men veel sneller geneigd zijn tot een verandering. Vergelijk het met een toets van vroeger, waarbij er geteld werd hoeveel “fouten” je had gemaakt. Gaf je geen goed gevoel, toch? Hoe zou dit zijn geweest, als er werd gezegd hoeveel vragen je “goed” had beantwoord? Waarschijnlijk had je je dan veel beter gevoeld. Dus wanneer je merkt dat een personeelslid niet het juiste gedrag vertoont, probeer dan de feedforward-aanpak eens uit. Je zult zien dat er heel anders gereageerd zal worden bij deze positieve benadering.

 

Goed, je hebt je personeel gevraagd wat je kunt doen om een betere leidinggevende te zijn; er is aangegeven dat je onpersoonlijk te werk gaat. Je belooft hiermee aan de slag te gaan en geeft voortaan kritiek op basis van de feedforward-methode. Is daarmee alles bereikt? Nee.

De macht der gewoontes

Wanneer je zaken wilt veranderen is constante opvolging (follow-up) essentieel.
Het opbouwen van een, in dit geval, persoonlijke band met personeel vergt tijd en onderhoud. Je kunt het vergelijken met een vriendschap. Deze is niet ontstaan uit één keer afspreken en wanneer je elkaar maanden niet spreekt, verwaterd deze. Onderhoud is key.

De manier van leidinggeven is een macht der gewoonte, deze op stel en sprong veranderen is niet makkelijk. Charles Duhigg (auteur The Power of Habit) schrijft: wanneer je je gedrag wilt veranderen, zal je je gedragslus moeten bestuderen. Deze bestaat uit drie elementen:
de aansporing, de routine en de beloning. De aansporing zorgt ervoor dat je gaat hunkeren naar de beloning, waardoor je automatisch een bepaalde routine uitvoert om de beloning binnen te slepen.

Het veranderen van je gedragslus kan als volgt:
1. Schrijf de aansporing op. Wanneer vertoon je nu een negatieve gewoonte en wanneer wil je de positieve gewoonte toepassen?
2. Verander de routine.Wat wil je veranderen?
3. Beloon jezelf (en je personeelsleden).Wat wordt de beloning als je de positieve gewoonte uitvoert?

Social Sixty

Het opbouwen van een band met je personeel, gebeurt door het veranderen van de macht der gewoonte. Dit kan door één keer per week de “social sixty”in te lassen. 60 minuten op een gekozen dag, waarbij iedereen bij elkaar komt. Onder het genot van een borrel kan er worden gepraat over wat er goed ging die week en wat er beter kan de volgende.
Als leidinggevende geef je daarmee aan dat je de mening van je personeel waardeert en je geeft ze motivatie voor de week die volgt. Door er een wekelijks event van te maken, ontstaat er door de follow-up een gewoonte. De beloning is het gezellig samenkomen onder het genot van een hapje en drankje.

Het veranderen van de macht der gewoonte is geen hocus pocus, maar zonder follow up nagenoeg onmogelijk. Zorg voor continuïteit, investeer in ontwikkeling en handel vanuit een positieve feedforward benadering.  Progress is not an event. It’s a Process.